Probeer onze gratis marketing en campagne management app.
MEER >

Blijft automatisch op de hoogte van de laatste artikelen en whitepapers.

Structuur van een marktanalyse, deel 4a - Klanten en concurrenten

In deze vierde post in de serie over de structuur van een marktanalyse ga ik in op de inhoud van het hoofdstuk over de externe omgeving. De externe omgeving van een organisatie wordt onderverdeelt in een micro en een macro-omgeving. De micro-omgeving of directe omgeving bestaat uit alle externe elementen of organisaties die direct invloed hebben op de verkooprelatie tussen een organisatie en haar klanten. Dat zijn natuurlijk de klanten zelf en daarnaast concurrenten, partners, leveranciers en publieksgroepen. De elementen in de micro omgeving zijn door de organisatie niet beheersbaar, maar wel beïnvloedbaar. Een analyse van de directe omgeving is het hart van elke goede marktanalyse.

Naast de micro-omgeving bestaat er, zoals aangegeven, ook nog de macro-omgeving. Dit zijn factoren die op langere termijn invloed hebben op de organisatie, maar die door de organisatie niet beheersbaar of beïnvloedbaar zijn. De belangrijkste macro-factoren zijn demografische, economische, politiek-juridisch, ecologische, sociaal-culturele en technische factoren. Hoewel deze factoren erg voor een organisatie erg belangrijk kunnen zijn en het monitoren ervan zeker tot het takenpakket van marketing behoort, worden macro-analyses binnen organisaties vaak als een 'ver van mijn bed show' of van latere zorg ervaren. De impact van dit soort analyses is daarom vaak beperkt. Het is mijn advies je daarom te concentreren op de analyse van de directe omgeving en alleen macro factoren mee te nemen als de impact overduidelijk en onontkoombaar is.

 

Bruikbaarheid van informatie

Een van de dingen waar je bij het uitvoeren van een marktanalyse vooral op moet letten is de bruikbaarheid van de informatie. Te vaak staat er in een marktanalyse veel strategische en tactische informatie waar de organisatie niets mee kan. Laat ik een voorbeeld geven. Het marktaandeel van een organisatie is natuurlijk een belangrijke strategische informatie, maar het overgrote deel van de organisatie kan er weinig mee. Het aantal medewerkers en de organisatie structuur van directe concurrenten is interessante informatie, maar wat kan de organisatie ermee? Let er daarom bij het samenstellen van een marktanalyse op de bruikbaarheid en toepasbaarheid van de informatie. Zorg dus voor een goede mix van strategische en tactische informatie.

Tactisch betekent dat een medewerker of een afdeling zelfstandig op basis van de informatie een actie kan ondernemen. Informatie over de grootte en organisatiestructuur is daarom strategisch want een individuele afdeling kan er weinig mee. Informatie over de door de concurrent gebruikte verkoopargumenten is goede tactische informatie, want verkoop kan tegenargumenten verzinnen of productontwikkeling kan een aanpassing doorvoeren waardoor het argument niet meer geldig is. Hoe meer bruikbare informatie hoe groter de impact van een marktanalyse. Stel jezelf dus constant de vraag: "wat kan de organisatie met deze info?"

Klanten

De allerbelangrijkste tactische informatie over klanten zijn actieve en latente koopmotieven. Actieve koopmotieven zijn redenen waarom klanten nu kopen. Latente koopmotieven zijn redenen waarom klanten mogelijk in de toekomst zouden willen kopen. Daarnaast moet je kijken naar de trends in deze verkoopmotieven, want koopmotieven zijn niet statisch. De redenen waarom klanten kopen kunnen in korte tijd compleet veranderen. Een mooi voorbeeld hiervan is werving en selectie-software. Midden 2008 kochten organisaties deze software omdat zij weinig sollicitaties kregen snel iedere sollicitatie wilden kunnen uitnodigen. Midden 2009 kochten organisaties dezelfde software omdat ze zo veel sollicitaties kregen dat ze software nodig hadden om de bulk van de sollicitaties af te schrijven.

Goede bronnen voor informatie over koopmotieven zijn de eigen verkooporganisatie en de klanten zelf. De beste informatie verzamel je met klantgesprekken zoals wondeal-, lostdeal-, entry- en exitgesprekken. 99 van de 100 klanten zijn graag bereid om te vertellen waarom zij wel of niet voor een product hebben gekozen. Deze gesprekken kunnen overigens het beste door marketing worden uitgevoerd.

(In ons resource center vind je voorbeeld vragenlijsten voor het voeren van win/loss-gesprekken.)

Concurrenten

Tactische informatie over concurrenten die in elke marktanalyse behoort te staan zijn de door de concurrent gebruikte verkoopargumenten, sterke en zwakke punten van producten en prijsinformatie. Daarnaast moet worden gekeken naar de doelgroepen die concurrenten benaderen en welke communicatie en verkoopkanalen ze daarvoor gebruiken. Informatie over aanpassingen in het product- en dienstenportfolio van een concurrent hoort ook in een concurrentie analyse, want deze events veroorzaken altijd onrust bij klanten en dus een kans voor de organisatie. Portfolio aanpassingen zijn de introductie van nieuwe producten, het release van een nieuwe versie van een bestaand product of het uitfaseren van een product.

Bronnen voor concurrentie-informatie zijn in eerste instantie de eigen verkooporganisatie, want die komen concurrenten dagelijks tegen. De praktijk leert echter dat verkopers die informatie zelden met elkaar en de organisatie delen. Niet omdat ze het niet willen, maar omdat ze er vaak gewoon geen tijd voor hebben. Maak als marketing daarom vaak een rondje langs alle verkoper om te vragen of ze nog iets over een concurrent hebben gehoord, of de hand hebben kunnen leggen op een offerte van de concurrent of een verzoek voor een offerte hebben gehad die 'door de concurrent is geschreven'.

Naast de zijn de eigen verkooporganisatie zijn klanten die recent van of naar een concurrent zijn overgestapt een goede bron van concurrentie-informatie. Ga daarom naar deze klanten toe en vraag ze hoe het nieuwe product bevalt, wat de verschillen zijn met het oude product, enz. De meeste klanten zijn hier vaak graag toe bereid. Klanten die van een concurrent zijn overgestapt hebben vaak ook nog het product van de concurrent. Vraag of je het product mag bekijken (of hebben). Soms lukt dat. Ge er dan overigens niet zelf naar kijken maar  gebruikt daarvoor iemand van je service of productontwikkelingsafdeling. Naast de producten zelf zijn handleidingen of trainingshandboeken goudmijntjes van concurrentie-informatie. Feitelijke informatie over functies en features van concurrerende producten worden vooral door de verkoopafdeling gewaardeerd. Een zo goed mogelijke ontleding van de producten en diensten van concurrenten mag dus niet in een concurrente analyse ontbeken.

Een laatste bron van concurrentie-informatie zijn communicatie-uitingen van concurrenten, zoals websites, persberichten, whitepapers, brochures, enz. Je concurrenten hebben hun belangrijkste verkoopargumenten hier netjes voor je op een rijtje gezet. Dus doe er je voordeel mee.

(In deze post van een paar maanden geleden vind je meer informatie over het verzamelen van concurrentie-informatie.)

Tactische informatie bepaalt impact

Klanten en concurrenten zijn natuurlijk de belangrijkste elementen in de directe omgeving van een organisatie. Zonder een gedegen en gedetailleerde analyse van deze twee groepen is een marktanalyse eigenlijk waardeloos. Een goede marktanalyse bevat zowel strategisch als tactische informatie. De impact van een marktanalyses binnen een organisatie wordt zelfs vooral bepaald door de tactische informatie en veel minder door de strategische informatie en inzichten.

Zoals ik in mijn vorige post al zei is het belangrijk dat je goed inventariseert aan welke informatie de organisatie behoefte heeft.  Onderdeel van onze marketing methode voor het managen van marketingactiviteiten in een B2B omgeving betrekken we daarom ook vertegenwoordigers vanuit andere organisatie onderdelen bij het project om zo inzicht te krijgen in hun informatiebehoefte.

Naast klanten en concurrenten heeft een organisatie te maken met een aantal andere elementen en groepen in de directe omgeving van een organisatie zijn partners, leveranciers en publieksgroepen. Hierover meer in mijn volgende post.

Structuur van een marktanalyse, deel 1

Structuur van een marktanalyse, deel 2 - De marktdefinitie

Structuur van een marktanalyse, deel 3 - De interne omgeving

Structuur van een marktanalyse, deel 4a - Klanten en concurrenten

Structuur van een marktanalyse, deel 4b - Partners, leveranciers en publieksgroepen

Structuur van een marktanalyse, deel 5 - Conclusies en aanbevelingen

BHB Marketing Handboek

In ons BHB Marketing Handboek vindt u meer informatie over b2b-marketing best practices. Dit gratis e-boek en andere marketing documenten vindt u in ons kenniscentrum.

Insight Marketing Software

Insight Marketing Software is een handige online app voor business to business marketing en campagne management. Met de gratis versie beheert u eenvoudig uw marketingkalender, communicatie activiteiten, deliverables, taken en budgetten. Met de betaalde professional versie krijgt u extra mogelijkheden zoals meerdere gebruikers en automatische e-mailwaarschuwingen. Meer informatie vindt u hier.